La seguridad y salud en el trabajo, son dos términos que se llevan utilizando en el mundo laboral no hace demasiado tiempo. La Ley de Prevención de Riesgos Laborales (Jefatura del Estado, 1995) es de 1996, y fue por aquellos años cuando empezamos a utilizar estas palabras dentro de las organizaciones.
Hoy en día hemos conseguido dar un pequeño paso más y ya somos conscientes (e intentamos que se convierta en uno de los aspectos de la cultura empresarial) de que seguridad y salud son dos términos indivisibles, por una parte, y que no tienen necesidad de llevar el apellido laboral, puesto que también es indivisible la persona: se es trabajador y amigo, padre, madre o hijo al mismo tiempo. Por tanto, la seguridad y salud son una única faceta en cualquier ámbito de la vida de la persona.
Sin embargo, también es cierto que las responsabilidades empresariales se centran en la parte “trabajador” de esa persona, y, por tanto, como empresa podemos actuar y tomar decisiones referentes a ese ámbito. Eso no significa que no se pueda, desde la empresa, igualmente aconsejar, dirigir y ayudar al trabajador a actuar de manera segura y saludable en todas sus facetas como persona.
Algunas empresas, las que van más adelantadas en esta cuestión, ya hablan y realizan de manera eficiente la gestión de la seguridad y salud e incluso demuestran una verdadera gestión de la innovación de la seguridad y salud (por ejemplo, con programas de ayuda al duelo para las personas que ha perdido un allegado). La mayoría de estas empresas están certificadas contra las normas de gestión ISO 9001(AENOR, 2008) , ISO 14001 (AENOR, 2004; ISO, 2015a) y OHSAS 18001(BSI, 2007), de manera que pueden demostrar realmente su buena gestión. Y como ha quedado demostrado en varias ocasiones la importancia de estos estándares de gestión en la mejora de la competitividad y productividad empresarial es real.
La modificación de las ISO 9001 y 14001, y el nacimiento de la ISO/DIS 45001(ISO/DIS, 2016) ha corroborado, algo que muchos profesionales de estos ámbitos llevábamos argumentando y demostrando desde hace años, la integración de los tres sistemas de gestión. La nueva estructura de alto nivel común para las tres normas lo hace más fácil. Asimismo, la nueva estructura no es más que una evolución empresarial lógica, razonada, rigurosa y eficiente hacia la búsqueda de la excelencia empresarial. Y no hace más que propiciar, favorecer o ayudar a la empresa a la mejora de la competitividad y la excelencia empresarial (Fortea, 2014)
Sin embargo, lo más importante a destacar de la modificación de las ISO, no es la nueva estructura, ni la flexibilización en la forma de demostrar el cumplimiento de los requisitos, sino que por fin se hace hincapié en la necesidad de demostrar una trazabilidad real entre la estrategia empresarial y el desempeño operativo en los ámbitos que nos ocupan (procesos estratégicos, objetivos, estratégicos, sus indicadores y la relación de éstos con los procesos operativos, sus objetivos e indicadores). Y más aún, todo ello teniendo en cuenta la satisfacción de las necesidades y expectativas de las partes interesadas existentes tanto en el macro como en el micro entorno de la empresa, con la perspectiva del pensamiento basado en riesgos. Y todo ello en una búsqueda mucho más eficiente y real de la excelencia empresarial.
Hemos podido apreciar cómo los nuevos términos utilizados en las ISO de referencia siguen exactamente lo que ya se demostraba años atrás para las empresas en búsqueda de la excelencia (Ruíz-Escribano & Poy, 2011). Sin embargo, para adaptarse a las nuevas normas e innovar continuamente en la gestión, es necesaria la utilización de herramientas de gestión que posibiliten la implantación de los diferentes requisitos de las nuevas normas
El presente artículo tiene por objeto demostrar que las cuatro herramientas de gestión que se presentan son básicas para el cumplimiento del requisito pensamiento basado en riesgos. Son eficientes en la gestión estratégica y en la gestión del desempeño. Son versátiles y conocidas en la empresa, por lo que la inversión en formación del personal sea mínima.
Se ha llevado a cabo un análisis bibliográfico de diferentes herramientas de gestión utilizadas por las empresas (la gestión estratégica y gestión del desempeño) en cada uno de los ámbitos de referencia: calidad, seguridad, medio ambiente y en los procesos de gestión, tratando de determinar cómo analiza el riesgo cada una de los métodos estudiados. Dentro de estos ámbitos se han tenido en cuenta las novedades de las nuevas ISO analizando cuáles de las herramientas más utilizadas por las empresas satisfacen mejor los objetivos de cada nuevo ámbito. El resultado principal ha sido la selección de cuatro herramientas base para el cumplimiento del requisito pensamiento basado en riesgos. En lo referente a la gestión estratégica se ha elegido el CANVAS de Osterwalder (Osterwalder & Pigneur, 2011) + el proceso de gestión del riesgo (ISO, 2011).
En lo referente a la gestión más operativa (especialmente los apartados 8 y 10 de las tres ISO): Para la búsqueda de la calidad y mejora en procesos, productos y servicios en la fabricación de productos o realización de servicios, seleccionamos el AMFE de procesos, que permite la identificación del modo de fallo y, por tanto, del riesgo en cada proceso que la empresa ha desarrollado. Y más específicamente en cada uno de los aspectos de referencia, calidad, medio ambiente y seguridad, podemos evaluar el riesgo en calidad también a partir del método AMFE, utilizando el AMFE de procesos, de diseño o de medios; en medioambiente, seleccionamos MECA, metodología se basa en método cuantitativo Batelle-Columbus (Espinoza, 2001) y la guía de implantación de la ISO 14001:2004 de IHOBE (IHOBE, 2000). Y para la evaluación del riesgo de tener un accidente, seleccionamos uno de los métodos simplificados, el método FINE (Fine, 1971).
Las palabras clave utilizadas en la búsqueda bibliográfica y documental de este artículo han sido estrategia, gestión, seguridad, medio ambiente, calidad, herramientas de gestión.
Empresas como Maier, Grupo Ederlan, LKS, Grupo Ulma, Grupo Fagor, etc. utilizan las herramientas mencionadas en sus diferentes negocios.
El primer resultado proviene del análisis de las diferentes herramientas utilizadas en la empresa para la gestión del riesgo. En estos momentos se ve la necesidad de diferenciar dos familias de herramientas: herramientas de gestión estratégica del riesgo y herramientas de gestión de riesgo en el desempeño.
El segundo resultado es la identificación de las herramientas más eficientes para cada tipo de gestión, con más similitudes entre ellas para evitar una gran inversión en formación del personal, y más versátiles, en el sentido de que podrían utilizarse para la evaluación de la gestión del riesgo en los diferentes ámbitos indistintamente.
En relación las herramientas de gestión estratégica del riesgo, se analizaron especialmente tres herramientas: el BSC de Kaplan y Norton y el Canvas de Osterwalder y el Canvas de Osterwalder+ la gestión del riesgo según la ISO 31010:2011, propuesta por el grupo de trabajo para la ISO 9001:2016 de Mondragon. Teniendo en cuenta los requisitos principales de pensamiento basado en riesgo, contexto de la organización y tener en cuenta las necesidades y expectativas de las partes interesadas de las nuevas ISO, se llegó a la conclusión de que era el Canvas avanzado de Osterwalder + gestión del riesgo la herramienta que mejor cubría dichos requisitos.
En lo referente a las herramientas de gestión del riesgo en el desempeño, se estudiaron herramientas de calidad, seguridad laboral y medio ambiente. Son muchas y muy variadas las herramientas que en calidad se utilizan en las empresas: hojas de recogida de datos, histograma, diagramas de Pareto, Estratificación, diagramas de flujo, los 5 porqués, los diagrama causa-efecto, gráficos de control, selección ponderada, diagrama Gantt y AMFE entre otras. En el estudio de todas ellas se llegó a la conclusión de que es el AMFE en su metodología de AMFE de proceso la indicada para el análisis del riesgo de proceso y el AMFE de producto o diseño la idónea para determinar el riesgo en cada caso.
En seguridad laboral en lo relacionado con el riesgo de accidente laboral, existen métodos extensos de evaluación y métodos simplificados, y son estos últimos los más habitualmente utilizados en la empresa industrial. En el primer caso disponemos de herramientas como HAZOP, matriz de Markov, métodos de probabilidades, etc. Son muy utilizados en empresas con riesgos muy concretos y donde la exactitud en el resultado es fundamental, tales como la empresa farmacéutica, médica, cosmética o química. En el segundo caso disponemos de herramientas como el árbol de causas, el diagrama de Ishikawa, el análisis causa-efecto, el método del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo y el método Fine. Finalmente se ha elegido el método Fine como el más idóneo.
En el ámbito medioambiental no se han identificado herramientas genéricas que cumplieran con el objetivo previsto: evaluar los aspectos ambientales de contaminación empresarial en empresas industriales y se ha decidido mostrar una herramienta elaborada a partir de un proyecto de ingeniería denominada metodología MECA.
El nuevo apartado de las ISO Contexto de la organización, abre un gran abanico para el uso de diferentes herramientas de gestión estratégica empresarial. El BSC de Kaplan y Norton (Kaplan & Norton, 1996) o el Canvas de Osterwalder (Osterwalder & Pigneur, 2011), quizás sean las más referenciadas en la literatura. Sin embargo, nos encontramos con una novedad que se introduce de manera muy transversal en esta gestión estratégica que es el concepto de pensamiento basado en riesgos.
Gestión estratégica y pensamiento basado en riesgos
Actualmente las organizaciones se encuentran en una incertidumbre permanente debido al impacto de la globalización de los mercados. Estos cambios constantes en el mercado y en los competidores impactan directamente en la gestión y en los sistemas de gestión de las empresas ya que suponen una necesidad de cambio constante en los procesos, productos y servicios con objeto de satisfacer en todo momento las necesidades y expectativas de las partes interesadas. Los cambios obligan a generar nuevos indicadores que den mayor grado de certeza en la toma de decisiones y así reducir el riesgo de fallo (Torres, Ordaz, & Asael D., 2015) en cualquiera de los ámbitos de gestión de la empresa.
CANVAS + Gestión del riesgo
En los 90 Roberto Kaplan con David Norton desarrollaron una metodología denominada Balanced Score Card (BSC) (Kaplan & Norton, 1996) que definieron como “modelo de gestión”. Esta metodología traduce la estrategia en objetivos relacionados medidos por indicadores que ligados a los planes de acción permiten alinear el comportamiento de los elementos que forman una organización. Este modelo permite: establecer un marco de actuación específico para la determinación de los elementos e indicadores alineados con la estrategia empresarial. Sin embargo, no es demasiado concreto en cuáles pueden ser exactamente las actividades y procesos que han de concretarse en la estrategia y, por tanto, es más difícil la introducción o el establecimiento del pensamiento basado en riesgos tal y como queda definido por las normas.
Estos últimos aspectos los cubre la herramienta CANVAS a la que podemos añadir un proceso de identificación y gestión del riesgo (ISO, 2011). La metodología CANVAS fue planteada por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur en su libro Generación de modelos de negocio (Osterwalder & Pigneur, 2011) y consiste en la conexión esquemática de nueve módulos. Busca la identificación de las necesidades y expectativas de las partes interesadas y la identificación de la respuesta que en cada módulo puede dar la empresa a esas necesidades del cliente.
Por tanto, la metodología CANVAS unida a un proceso de gestión del riesgo puede considerarse una buena herramienta para la identificación de necesidades y expectativas de las partes interesadas, analizar los riesgos y oportunidades de cada una de ellas y establecer en consecuencia el alcance del sistema de gestión; Requisitos que se piden en el apartado Contexto de la organización de las ISO 9001:2015, ISO 14001:2015 e ISO/DIS 45001:2016.
Tomando como referencia las recomendaciones llevadas a cabo por el Grupo Mondragón (23 de septiembre 2015), se establece la herramienta CANVAS + la gestión del proceso de riesgo como la adecuada para la revisión anual del modelo de negocio de la empresa y, por tanto, como la sistemática válida para la gestión de riesgos y oportunidades.:
Primeramente, en cada uno de los bloques definidos por el modelo Canvas avanzado (12 módulos en vez de 9, referidos en la tabla 1) se identifican los posibles cambios en el contexto interno/externo de la organización, así como las necesidades y expectativas de las partes interesadas, que puedan afectar de manera positiva o negativa la consecución de las metas y objetivos estratégicos asumidos por la misma.
Tabla. 1 Módulos CANVAS. Fuente: Grupo de trabajo ISO 9002:2015 del Grupo Mondragón.
En la tabla 2 se muestra un ejemplo de cuáles podían ser los riesgos en cada uno de los bloques.
Tabla 2. Extracto de análisis e identificación de riesgos y oportunidades en bloques de Canvas avanzado. Fuente: Grupo de trabajo ISO 9001:2015 del Grupo Mondragón
Conocidos los riesgos y oportunidades se pasa a su valoración para conocer la necesidad de priorización de acciones. Dicha valoración se realizará utilizando los parámetros de probabilidad y consecuencia o impacto. Dependiendo del resultado y de los criterios concretos de la empresa, se determinará si el riesgo o la oportunidad es moderado, bajo, alto o asimilable, tal y como figura en la tabla 3.
Tabla 3. Valoración y selección de riesgos y oportunidades. Fuente: Grupo de trabajo ISO 9001:2015 del Grupo Mondragón
El siguiente paso consiste en definir acciones para hacer frente a los riesgos seleccionados. Se habrán de identificar las causas, el impacto que supone a corto, medio y largo plazo, el tipo de medida a realizar y finalmente las medidas adoptadas y su valoración.
Finalmente, se muestran en la figura 1 una serie de criterios de evaluación del riesgo que pueden ayudar a la empresa a su valoración.
Fig. 1. Criterios de valoración de riesgo y oportunidad en la gestión estratégica. Fuente: Grupo de trabajo ISO 9001:2015 del Grupo Mondragón.
Gestión del desempeño y pensamiento basado en riesgos
A continuación, se explicarán las tres herramientas básicas para la correcta gestión del desempeño de los ámbitos que nos ocupan y desde el análisis del pensamiento basado en riesgos, especialmente en lo referente al punto 8 Operación y punto 10 Mejora, de las normas.
Gestión por procesos. Riesgos en procesos
Uno de los aspectos más relevantes a identificar en el sentir de las nuevas normas ISO es la necesidad de identificar y evaluar los riesgos de cada proceso. En normas anteriores se hacía referencia a la necesidad de identificar y desarrollar procesos, pero en ningún momento se mencionaba la necesidad de estudiar los riesgos desde la perspectiva de los procesos. Es el AMFE de procesos el método elegido para la evaluación del riesgo de procesos (American Suplier Institute, ).
El AMFE
Pese a que es antigua la implantación en empresas de herramientas de organización industrial tales como el AMFE, para llevar a cabo la gestión eficiente en diferentes áreas de la empresa, en los últimos tiempos estamos asistiendo al incremento en la percepción de la consideración de dichas herramientas. Normas como la VDA (Quality Management in the Automotive Industry en Alemania (ISO TS16949) (Verband Der Automobilindustrie E. V., 1996), se nutren de herramientas como el AMFE para evaluar los riesgos de fallo en sus procesos productivos, etc.
El sistema AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos), está integrado en la planificación avanzada de la calidad de los productos (APQP- Advance Product Quality Planning) (Plexus Corporation, 1999) para ser utilizada como herramienta con el fin de disminuir el riesgo y el tiempo de las estrategias preventivas, en todo el ciclo del APQP, es decir, planificación, diseño y desarrollo del producto y del proceso, validación del producto y proceso e industrialización y producción.
El AMFE es la herramienta que investiga de manera sistemática los puntos potencialmente débiles de productos- procesos- servicios y cuantifica y evalúa el riesgo de fallo de los mismos. Persigue introducir en las empresas la filosofía de prevención desde la perspectiva de la calidad y permite mejorar la satisfacción del cliente interno y externo, minimizando las reclamaciones del cliente externo y los despilfarros en los que puede incurrir la propia empresa por no atender adecuadamente al cliente interno. Uno de los nuevos requisitos de la nueva ISO 9001:2015 (ISO, 2015b) es conocer las necesidades y expectativas de las partes interesadas que forman parte del alcance del sistema de gestión de la calidad y satisfacerlas. Por tanto, esta herramienta se antoja indispensable para la satisfacción de este requisito.
Para ello, el AMFE analiza los fallos que puedan afectar al correcto funcionamiento o uso de un producto o proceso, y sus consecuencias, precisando para cada modo de fallo los medios y procedimientos de detección (disponiendo de un medio de detección para cada fallo). Una vez analizados los modos de fallo y sus consecuencias podrán adoptarse las acciones correctoras correspondientes (Fortea, E. 2016).
La herramienta AMFE establece diferentes metodologías dependiendo de si estamos evaluando los posibles fallos en el producto, en el proceso o en los equipos con los que producimos o damos servicio. El AMFE de proceso identifica, evalúa y propone acciones para los posibles fallos que puedan darse en todo el proceso.
Una vez identificados los modos de fallos, causas y efectos, necesitamos conocer el índice de prioridad de riesgo, es decir, cuál de todos los modos de fallos identificados es más significativo. A modo de ejemplo la tabla 4 nos muestra cómo puede ser esta identificación.
Tabla 4. Ejemplo ficha AMFE de proceso. Fuente: Elaboración propia
La evaluación cuantitativa utiliza tres variables para la identificación de la significancia del problema: ocurrencia: probabilidad de que una causa se produzca y de lugar a un modo de fallo; gravedad: es la medida del efecto de fallo y detección: probabilidad de que un modo de fallo sea detectado con los controles establecidos. Multiplicando las tres variables obtendremos el NPR o índice de prioridad de riesgo.
Los criterios o valores que podemos utilizar para la realización de la evaluación numérica en el AMFE de proceso son los que se presentan a continuación en la tabla 5.
Tabla 5: Criterios de AMFE de proceso para la evaluación de la significancia del riesgo. Fuente: Elaboración propia.
Se utilizará los criterios mostrados en la tabla 6 para la identificación de la significancia del fallo
Tabla 6. Criterios para la identificación de la significancia del modo de fallo. Medidas correctoras pertinentes. Fuente: Elaboración propia a partir de criterios FINE y AMFE
Finalmente, una vez identificadas las actividades con fallos más significativos, y estimado dónde se ha de poner las acciones correctivas, se procede a la identificación y desarrollo de un plan de acciones. El tipo de acciones que se ha de llevar a cabo estará en función no solo de la gravedad del fallo, sino de dónde (actividad, parte del proceso) se ha identificado. Se pondrán acciones relativas a la disminución de la gravedad de la consecuencia o efecto, (dirigidas al diseño), acciones relativas a disminuir la ocurrencia (dirigidas a evitar o controlar la causa del fallo) o acciones destinadas al aumento de la detección, mejorando el tiempo de respuesta (acciones dirigidas a controlar el fallo reforzando el plan de control).
Y finalmente se realizará un plan de control de las acciones correctivas realizadas con el fin de comprobar si son las apropiadas, en qué medida rebajan el riesgo de fallo y su seguimiento.
Calidad
Con objeto de realizar una buena gestión de la calidad del producto, el proceso o el servicio, las empresas realizan numerosos controles de fabricación, de las piezas, de las reclamaciones y de muy diferentes tipos creando infinitos registros y documentación que en muchas ocasiones queda desperdigada, e incluso, puede llegar a resultar inconexa e inútil. Para la correcta identificación del riesgo y su evaluación, es necesaria, la aplicación de un método completo que permita organizar, controlar con rigor y orden y documentar lo que realmente se necesite para cumplir los objetivos particulares definidos por la empresa. El AMFE, es una herramienta adecuada para ello. Concretamente el AMFE de diseño o producto.
No nos extenderemos mucho en explicarlo por su similitud con el ya mencionado AMFE de proceso. Tan solo identificaremos las diferencias existentes con el de proceso.
El AMFE de diseño es el estudio de los fallos potenciales del producto y todo lo relacionado con su definición (cumplimiento de funciones, características, especificaciones). Este tipo de AMFE es fundamentalmente utilizado para la creación de nuevos productos de catálogo, nuevos servicios o para problemas de calidad importantes en los productos ya ofrecidos por la empresa (pese a todo, es muy habitual que las empresas realicen AMFES mixtos).
Comenzaremos, al igual que en el AMFE de proceso, por la recopilación de información, solo que en este caso serán: datos históricos de calidad, datos técnicos de las materias primas, planos, especificaciones y procedimientos, resultados de pruebas, información de clientes, etc. A continuación, se describirán las funciones o prestaciones del producto diferenciando entre función técnica del servicio (¿Cómo?) que ofrece el producto y la función técnica del diseño (¿por qué?). La función técnica del servicio servirá para posteriormente identificar los modos de fallo y la función técnica de diseño para identificar las causas del modo de fallo.
Seguidamente se procederá al análisis cuantitativo y cualitativo de los modos de fallo, utilizando las tablas descritas en tabla 7
Tabla 7. Análisis cuantitativo de AMFE diseño o producto.
A continuación, teniendo en cuenta la tabla 6, se realiza el ranking de fallos que se puede tener y se prepara una planificación de las acciones a llevar a cabo para subsanar los problemas detectados.
Seguridad Laboral
FINE
El método FINE (Fine, 1971) consiste en la determinación del nivel estimado de riesgo potencial a partir de la multiplicación de tres factores: consecuencia, exposición y probabilidad. Cada factor tiene un valor dependiendo de las características del puesto, los sistemas de seguridad instalados, los equipos de protección utilizados, etc.
El método FINE es uno de los más utilizados para la evaluación del riesgo de accidente laboral en el puesto de trabajo. Sin embargo, la metodología de determinación, evaluación y control del riesgo de accidente laboral comienza con la identificación de peligros, acción no muy implantada en la empresa. Aunque sea un concepto muy básico en seguridad laboral es necesario insistir en la diferencia entre peligro: “fuente o situación con un potencial para causar daños y deterioro de la salud”(ISO/DIS, 2016) y riesgo laboral: “la posibilidad de que un trabajador sufra un determinado daño derivado del trabajo”(Jefatura del Estado, 1995).
En la empresa, primeramente, se identificarán los puestos de trabajo existentes y en cada uno de ellos se identificarán los peligros a los que pueden estar sometidas las personas de esos puestos por las actividades que realizan en ellos. Una vez identificados los peligros, se eliminarán aquéllos que puedan ser eliminados, y se evaluarán los que no puedan eliminarse. Es para esta evaluación para la que se utilizará el método FINE.
La tabla 8 muestra los tres factores que se han de tener en cuenta para la evaluación del riesgo en el puesto de trabajo y el valor de cada uno de ellos.
Tabla 8. Los tres factores de evaluación de riesgos en el método Fine
Finalmente, y teniendo identificados los criterios para saber cuándo se considera un riesgo importante o no, la empresa identificará por puesto cuáles son sus riesgos más importantes. Siempre que el riesgo sea considerado importante o de nivel 3, habrá que poner acciones correctoras. Y en la medida que el nivel de riesgo vaya subiendo, es decir, 4 o 5, la actuación habrá de ser más urgente. Un riesgo 5 significa que las medidas correctoras que han de ponerse son urgentes y de tipo técnico (tabla 9).
Tabla 9. Criterios para la identificación de la significancia del riesgo. Fuente: Elaboración propia a partir del Fine
Medio Ambiente
MECA
MECA es una metodología para la evaluación de la contaminación ambiental en empresas industriales basada en el método planteado por ISO 31010:2012 (ISO, 2011) relacionado con el tratamiento del riesgo: identificación, análisis, evaluación, acción, control, verificación y seguimiento (relacionado a su vez con la mejora continua).
Para la identificación del aspecto ambiental se ha de tomar como punto de partida los procesos o actividades a analizar identificados en la empresa, se han de identificar los aspectos ambientales. Cada proceso está constituido por diferentes actividades que lo desarrollan, y éstas, pueden estar relacionadas bien con un aspecto de entrada (consumo) o de salida del proceso (impacto). En la tabla 10 se muestra un ejemplo de cómo puede ser identificado el aspecto ambiental por la actividad del proceso (IHOBE, 2000).
Tabla 10: Tabla de aspectos ambientales en función al proceso o la actividad. Fuente: basado en Manual IHOBE de implantación ISO 14001
Por otra parte, en función de su previsibilidad, los aspectos ambientales deben clasificarse como aspectos ambientales previstos, tipificados en normales (situaciones de funcionamiento normal) y anormales (para situaciones de funcionamiento anormal)[1] y los aspectos ambientales no previstos o aquéllos que pueden producirse en situaciones de emergencia(Generalitat Valenciana. IMPIVA, 2003; ISO, 2015a) (incendio, explosión, fuga de gas, derrames, etc.).
Una vez identificados los aspectos ambientales asociados a la actividad de la empresa, para poder evaluarlos es necesario asociar a cada aspecto unos criterios y definir una escala de valoración. Estos criterios de evaluación deben ser generales (aplicación a diferentes aspectos), reproducibles (aplicados a los mismos aspectos en condiciones diferentes) y aptos (independiente de quién los aplique) (IHOBE, 2009).
La evaluación debe hacerse tanto sobre los aspectos ambientales generados en condiciones de funcionamiento normales y anormales (arranques, paradas, mantenimientos, etc.), como los generados en caso de incidentes y accidentes o situaciones de emergencia (vertidos accidentales, fugas, incendios, etc..)(AENOR, 2004).
Sabiendo cuáles son los aspectos a valorar, y el alcance de la metodología, hemos de identificar los criterios que nos van a servir para llevar a cabo la correcta estimación del riesgo y su posterior valoración.
Los criterios seleccionados para la Metodología MECA han sido los siguientes:
- La magnitud del aspecto, considerada como cantidad o volumen del aspecto generado, emitido, vertido o consumido (IHOBE, 2000).
- La peligrosidad, gravedad o toxicidad, es decir, la naturaleza del aspecto. Se otorga mayor significancia a aquellos que por su naturaleza son más dañinos o tóxicos para el medio ambiente.
- El acercamiento a límites de referencia refleja la repercusión que puede tener un aspecto cuanto más se aproxime a un límite legal o previamente definido (ISO, 2015a).
- Para la sensibilidad del medio: La afección o el impacto ambiental que genera un aspecto ambiental está directamente relacionado con el entorno en el que se produce.
- Para la determinación de los criterios frecuencia y probabilidad se pueden utilizar datos históricos de la organización, del sector o de la actividad, bases de datos históricos de accidentes, información de fabricantes, proveedores, etc. (IHOBE, 2009).
- El criterio extensión hace referencia al espacio o área de influencia esperada del impacto en relación con el entorno, considerando que puede ser natural, humano o socioeconómico. (IHOBE, 2009).
La Metodología MECA tiene en cuenta criterios cualitativos, a nivel alto, medio y bajo, y criterios cuantitativos. Para ello, se establecen unos criterios cuantitativos para cada nivel cualitativo: Alto: 10. Medio: 5. Bajo: 1. Las tablas 11 y 12 que se muestran a continuación especifican los criterios y su valoración cuantitativa y cualitativa.
Tabla 11: Criterios y valoración para los aspectos generados en la entrada del proceso
Tabla 12: Criterios y evaluación para aspectos generados en la salida de los procesos
Finalmente, la evaluación del impacto ambiental se realizará utilizando la fórmula:
Impacto ambiental=Cantidad*frecuencia*probabilidad
Esta fórmula permitirá a la empresa la determinación de la significancia del aspecto ambiental. Será cada empresa quien determine sus niveles de significancia en función de diferentes criterios, tales como objetivos, datos históricos, situación legal, etc. Y, por tanto, será la empresa quien determine qué considera significativo como impacto ambiental y dónde ha de poner acciones correctoras.
Finalmente, la organización debe registrar toda esta información en un documento que permitirá a la organización visualizar el total de los aspectos ambientales evaluados y su grado de significancia.
[1] Dado que las condiciones de funcionamiento anormales pueden ser muy diferentes para cada empresa, y se pretende la estandarización de una metodología, no se tendrán en cuenta en el desarrollo del método MECA.
La primera conclusión clara tras el análisis de las nuevas ISO, es la necesidad de cambio de perspectiva respecto al concepto de riesgo aplicado hasta el momento. Es necesario pasar de un pensamiento específico de riesgo en puesto de trabajo, máquina, aspecto ambiental o plan de trabajo, a uno más amplio y de gestión. Es necesario identificar riesgos y oportunidades para el negocio como tal, con toda su amplitud y todos sus ámbitos, considerando el contexto de la organización y las necesidades y expectativas de las partes interesadas.
Asimismo, la lectura de las nuevas ISO deja muy claro la necesidad de implantación de la gestión por procesos como modelo de gestión en la organización. Hasta el momento el requisito de identificación y desarrollo de procesos existía en las normas, pero no era tan desarrollado y mucho menos tan transversal como se entiende ahora. Es la ISO/DIS 45001:2016 la norma que por el momento no deja clara dicha gestión por procesos. Sí que existe el requisito de elaboración de procesos, pero en muchas ocasiones surge la duda de si realmente son procesos o se refiere realmente a procedimientos o instrucciones.
Las nuevas normas hacen hincapié en elementos nuevos, de entre los que destacaría el contexto de la organización, el liderazgo y el pensamiento basado en riesgos. Sin embargo, entendemos que la modificación más importante es la referente a la necesidad de entender la empresa como un todo en el que sus diferentes partes o ámbitos están interrelacionados y se afectan mutuamente. Por primera vez se ve la necesidad de responder ante los riesgos para el negocio entendiendo como tales también la calidad, la seguridad y salud laboral y el medio ambiente. Y esto sí que es un verdadero cambio puesto que significa que dentro del cuadro de control estratégico general de la organización han de incluirse estos aspectos.
Por otra parte, y basándonos en la experiencia de trato con empresas, podemos afirmar que tradicionalmente las organizaciones sólo han buscado la certificación de la norma por imagen o mercado y, no tanto, la adecuada implantación y uso para una buena gestión. Es posible que esta situación se produjera por lo estricto de las normas y la cantidad de documentación a la que obligaban. En este sentido, el hecho de haber eliminado el requisito de elaborar procedimientos, por una parte, permitiendo a la empresa el formato que entienda oportuno para su información documentada, y reduciendo la cantidad de información documentaria necesaria, permitirá que la empresa implante los sistemas de gestión especificados en estas normas de manera más adecuada y los utilizarán realmente con objeto de la buena gestión.
En la implantación mencionada de las normas, uno de las necesidades más acuciantes de la empresa es solucionar el “cómo” realizan el requisito solicitado. Las herramientas de gestión estratégica y de desempeño analizadas en el presente artículo, han demostrado su eficiencia para el objetivo previsto. El Canvas es una herramienta con eficiencia demostrada para la gestión estratégica y junto con la gestión de riesgos constituyen una buena herramienta para la gestión del riesgo estratégico. El AMFE es una herramienta válida y de eficiencia demostrada tanto en la gestión del riesgo en los procesos, como en el diseño del producto, en la fabricación del producto o el producto en el cliente final. Asimismo, el método Fine es utilizado por muchísimas empresas en la evaluación del riesgo de accidente laboral, y ha demostrado, dentro del método simplificado que es, ser una herramienta completa para su objetivo. En lo referente a evaluación medioambiental, no se ha encontrado una herramienta genérica y utilizada por diferentes empresas para poder identificarla como adecuada de manera básica, consecuentemente se ha optado por mostrar una herramienta creada con el objetivo específico de medir el riesgo de contaminación industrial.
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