E: Alejandro, ¿qué hace a una empresa diferente?

A: Básicamente, son dos los elementos/ejes que hacen a una empresa diferente:

E: Es esta una visión de empresa generosa, ¿es eso?

A: Veamos con más detalle estos dos ejes:

En  los últimos treinta años, ciertos principios de la dirección de empresas se han impuesto hasta ser considerados verdades absolutas. Entre otros, el empeño por ofrecer los precios más bajos posibles, el incansable intento de seguir el ritmo marcado por los competidores o el continuo análisis de la cadena de valor.

Estos preceptos fomentan la cultura del más de lo mismo, por la que se imita a la compe- tencia y se pone freno a la diferenciación. ¿Qué consecuencias tienen estos dogmas en la calidad de vida global? Incluso en un país tan desarrollado como el estadounidense, el número de personas que viven en la pobreza se encuentra en niveles record.

Así no podemos seguir. Debemos señalar y abandonar los modelos y prácticas insostenibles que nos han conducido hasta aquí. Necesitamos una nueva definición de competitividad.  Hoy en día, ser competitivo está asociado con ser la opción “más barata”. Al final del día, las empresas se mimetizan, ofrecen lo mismo, y se hace más agudo el virus del Low-Cost.
 
Por otro lado, también debemos abandonar las ideas tradicionales de planeaciones estratégica, Gran parte del pensamiento estratégico es estrecho de miras, en el sentido de que tiene por primer objetivo maximizar la rentabilidad de cada empresa particular. El punto de partida son casi siempre las propias compañías individuales, cuya razón de ser es crear, captar y sostener valor económico. Por ello, se vuelcan en gran medida en oportunidades de las que sólo ellas pueden beneficiarse.

El concepto de Orquestación, aboga por una visión alocéntrica (del griego allos, “otros”). Se trata de  orquestar, no de competir y dominar.

Piense en los numerosos eslabones de la cadena de valor como los interpretes de una orquesta. Es tarea del nodo orquestador –el director que identifica y desarrolla una oportunidad– lograr que los demás nodos toquen siguiendo su pauta. Para ello debe hallar la forma de satisfacerles.  Esos nodos son las personas, unidades de negocio, empresas o incluso gobiernos que controlan recursos importantes y los destinan a cubrir un hueco en el mercado.

Actualmente, las dos corrientes dominantes en la estrategia –la estructura sectorial y la visión de la empresa basada en los recursos– contemplan las decisiones estratégicas desde una perspectiva predominantemente individualista. Mientras la empresa maximice sus beneficios, casi todo lo demás es irrelevante. Este enfoque lleva a las empresas a reforzar sus debilidades e invertir más recursos para compensar sus carencias internas. Tal vez ni siquiera exploten sus fortalezas. Como consecuencia, la mayoría acaban pareciéndose las unas a las otras.

En cambio, el alocentrismo  insta a orquestar las fortalezas de los actores del mercado en función de las que aporta la empresa a la relación. Todos los nodos optimizarán su rendimiento, ya que potenciarán sus fortalezas particulares. Las debilidades de cada nodo se deben orquestar, no mejorar. La debilidad de un nodo es la fortaleza de otro. Ahí tenemos el caso de Apple, que ha sabido sacar el máximo partido de este modelo al orquestar a millones de desarrolladores para potenciar sus fortalezas en las áreas de diseño y facilidad de uso.

No es el único ejemplo. Facebook, Alibaba y dos pioneros de la economía colaborativa como Uber y Airbnb también han adoptado un enfoque alocéntrico con el que aprovechan oportunidades orquestando una red. Para que funcione es necesario cambiar radicalmente el modo en que los directivos forjan relaciones.

E: ¿Te refieres a establecer un fuerte vínculo de relaciones entre los diferentes stakeholders, en el que cada uno aporte lo que mejor sabe con el objetivo final sea ganar todos?

A: La piedra angular es la colaboración, no la competencia. Según la visión tradicional, la empresa maximiza su propio valor, a menudo a costa de los demás actores de la cadena. Por el contrario, la orquestación se basa en la idea de que las oportunidades de crear valor son ilimitadas siempre que haya colaboración entre los nodos de la red y el reparto del pastel satisfaga a todos. 

E: Muchas gracias Alejandro